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Como alcançar a felicidade no trabalho

Você é daqueles que chega aos domingos depressivo porque o dia seguinte é segunda-feira? Você sabia que 64% dos executivos brasileiros estão infelizes no trabalho? Essa foi a constatação de um estudo realizado por Fredy Machado e analisado em seu livro “É possível se reinventar e integrar a vida pessoal e profissional”. O autor acredita que é possível mudar essa realidade quando as pessoas conseguem definir o propósito de vida e buscam uma integração entre vida pessoal e trabalho.

O estudo foi realizado num universo com mais de 300 profissionais, incluindo atuantes no “C” level das empresas, de 21 estados brasileiros, com 14 países representados e 18 brasileiros expatriados – sendo a maioria homens. Abaixo, confira cinco técnicas para alcançar felicidade profissional e pessoal.

Alinhamento do propósito pessoal

É preciso definir os valores e crenças que orientam sua trajetória para se sentir satisfeito com sua vida pessoal e profissional. Fredy faz um convite à reflexão até encontrar algo que realmente faça sentido e descreva detalhadamente tudo que dá propósito à vida, e propõe: “você pode começar criando uma pequena lista e depois produzir um texto que explique e defina cada item dessa lista. Depois analise o que os elementos têm em comum e determine o seu principal propósito. Conectar-se com você mesmo e ter uma vida integrada é uma tarefa de dedicação plena que demanda tempo”.

Alinhamento do propósito da empresa em que trabalha

Já é cientificamente comprovado que pessoas felizes produzem mais ao realizar seu papel profissional. Segundo um estudo de meta-análise realizado pela Universidade da Califórnia, em Riverside, o trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, as vendas são 37% mais elevadas, além disso, a criatividade é três vezes maior do que a de outros colaboradores menos felizes. Fredy destaca que não importa qual a sua posição no mundo corporativo. “O principal é saber se o seu propósito de vida está alinhado com o propósito da empresa, pois isso pode ter grande influência no seu bem-estar e na sua felicidade”.

Diagnóstico da sua vida hoje

Faça um diagnóstico claro de como está a sua vida hoje, em todos os níveis, pessoal, profissional, relação com a comunidade. Fredy salienta que “antes de qualquer coisa, faça uma análise sobre todos os aspectos da sua vida atual, levando em conta os seguintes tópicos: boa forma e saúde, carreira, riqueza/dinheiro, crescimento pessoal/espiritual, diversão/recreação, amor, amigos/família, lar, ambiente físico, criatividade e autoexpressão”.

Procure feedback

Um sistema genuíno de feedback pode afetar toda a organização. Procure pessoas que te conheçam bem e peça que sejam 100% sinceras com o que irão falar e alertar: “os empresários e as empresas devem firmar compromissos claros com seus funcionários e serem sempre os mais objetivos possíveis no relacionamento, pois isso cria uma maior reciprocidade e senso de compromisso entre eles”.

Planejamento estratégico para sua vida

Faça um planejamento que envolva tudo no que você estiver inserido e promova uma integração entre seu propósito de vida, desejos, profissão e o que você oferece para sociedade – isto é o que os americanos chamam de “Give back”.  busca por uma maior integração entre vida pessoal e trabalho é fundamental para o desenvolvimento de qualquer que seja sua atividade.

 

 

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Empresas buscam profissionais com alta capacidade de resolver problemas

A capacidade de resolução de problemas é uma das competências mais importantes que as empresas buscam nos profissionais de hoje. A Febracis, por exemplo, aponta que durante as dinâmicas e exercícios realizados nos processos seletivos, essa atribuição é altamente desejada pelas companhias.

Para a instituição, os profissionais que não têm medo de fazer perguntas, que dão atenção aos detalhes, não supõe, conclui a partir de uma análise estruturada, não têm pressa para implementar uma solução, não fica tentando encontrar culpados, têm paciência e autocontrole, têm alta performance profissional são os que possuem características fundamentais de um bom “solucionador de problemas”. A Febracis também compartilha 7 dicas para quem quer desenvolver essa característica.

Não se desespere:

A primeira reação de muitas pessoas diante do problema é se desesperar. O desespero leva à ansiedade, e a ansiedade destrói as chances de você conseguir aproveitar seus conhecimentos e experiência para resolver problemas. Portanto, ao ver um obstáculo, se tranquilize. Só assim você será capaz de elaborar um plano de ação que solucione a questão.

Mostre aos seus superiores que eles podem contar com você:

Ao verificar algum problema, elabore um plano de ação e leve-o aos seus superiores. Mostre quais são suas estratégias para solucionar a questão, o prazo que levará e as ferramentas que você precisa para concretizar as medidas propostas. Esse tipo de atitude mostra proatividade, transparência e organização, o que fará com que a alta liderança da empresa confie em você como um solucionador de problemas.

Compreenda o que de fato está acontecendo:

Quando surge uma adversidade, é fundamental que você não parta imediatamente para uma possível solução. Afobar-se para resolução do problema também não é nada bom: é preciso um equilíbrio. Assim sendo, pare por um instante e tente compreender a fundo como o problema começou, por que ele ocorreu para, aí sim, elaborar um plano de ação para solucioná-lo.

Não tente encontrar culpados, encontre soluções:

Algo muito comum que acontece nas empresas quando surge algum problema é um esforço imediato para encontrar culpados. Por mais que seja importante saber o que está acontecendo, esse não é o momento para descobrir quem errou ou punir essa pessoa. O primeiro passo deverá ser, sempre, trabalhar em busca de soluções.

Faça um plano de ação:

Depois que você tiver um quadro completo do que está acontecendo, formule um plano de ação, anotando o que deve ser feito. Se mais pessoas tiverem de ser envolvidas, converse com elas já que poderão ter outras sugestões. Um consenso nesse momento é muito importante.

Execute:

Depois de avaliar bem a situação e elaborar um plano de ação, chega um dos momentos mais difíceis: a execução. Confie no plano e mantenha sua posição quando precisar tomar decisões difíceis.

Desenvolva sua Inteligência Emocional:

A Inteligência Emocional (IE) é a capacidade humana de trazer o melhor de si e os melhores resultados, além da capacidade de se conectar com o meio social e de produzir os melhores resultados dessas conexões. Isso significa que uma pessoa dotada de uma IE bem desenvolvida é capaz de administrar suas emoções de forma que a capacidade do cérebro é utilizada com foco total na solução do problema, deixando a ansiedade e o desespero de lado.

Além disso, pessoas com um lado emocional bem trabalhado são persistentes, capazes de tomar decisões difíceis e altamente produtivas. Ou seja, são pessoas que não se deixam vencer frente às adversidades.

 

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Saiba como pensar em gestão de talentos nas pequenas empresas

As pequenas empresas estão em franco crescimento no Brasil, representando 27% do PIB (Produto Interno Bruto) e 54% das vagas formais no mercado de trabalho, de acordo com dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) divulgados em 2017. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), uma pequena empresa no Brasil é aquela com até 49 funcionários, se for do setor comercial ou de serviços, ou com até 99 funcionários, se for do setor industrial. O faturamento também é fator determinante para sua qualificação como pequena empresa: o valor máximo deve ser de R$ 3,6 milhões ao ano.

Não podemos pensar que o fato de a empresa ter poucos funcionários vai isentá-la da necessidade de “cuidar” de quem trabalha no negócio e “acompanhar” seu potencial. Em muitos casos, os profissionais começam sua carreira nas pequenas empresas. A oportunidade pode não ser o “emprego dos sonhos”, mas é considerada um grande passo para o início de uma carreira promissora. Para que isso se torne realidade, é fundamental que o indivíduo seja “lapidado”, “orientado” e “preparado” para os maiores desafios do mercado.

Neste cenário, o clima organizacional é um aspecto importante para garantir que os profissionais se sintam motivados a crescerem junto com o negócio e se mantenham engajados em suas tarefas, aproveitando oportunidades de aprendizado e desenvolvimento.  Investir em um ambiente de trabalho agradável, tanto do ponto de vista visual quanto comportamental que estimule o crescimento, é um dos primeiros passos para contar com um clima organizacional favorável.

As pequenas empresas podem evoluir consideravelmente com um ambiente de estímulo ao aprendizado e ao desenvolvimento. Veja a seguir três fatores, interligados e igualmente importantes, que contribuem para este processo:

  • Financeiro: Um fato que parece óbvio (mas nem sempre seguido à risca) é ter um orçamento anual para oferecer salários atualizados com o padrão de mercado e benefícios ou compensações atraentes aos funcionários. Caso contrário, aumentam as chances deles saírem em busca de outras oportunidades, com a justificativa de procurarem maior “estabilidade financeira”.

 

  • Comportamental: Todo local de trabalho tem suas divergências de ideias e relações, mesmo que a empresa tenha poucos funcionários. Os motivos podem ser os mais diversos: alguém “leva” os problemas pessoais para dentro da empresa e “desconta” nos colegas, um funcionário “não vai com a cara do outro”, ou os funcionários discordam em relação à forma de trabalhar, entre outros.Por isso, é importante adotar uma política básica de gerenciamento de conflitos, pois estes, inevitavelmente, vão acontecer. Com a política, é possível, pelo menos, minimizar os degastes e evitar problemas de descontentamento, desengajamento e queda de rendimento profissional.

 

  • Educacional: Tão importante quanto a remuneração é ter um programa contínuo de treinamento e desenvolvimento corporativo, mais uma vez levando em consideração que é grande a chance de ter mão de obra em início de carreira.Essa é a melhor forma de conscientizar os funcionários sobre a cultura organizacional, seus direitos e deveres no dia a dia da empresa. E, finalmente, educá-los (tanto por meio de especialização interna quanto por meio de cursos externos) para desenvolver ao máximo suas habilidades (até mesmo aquelas que não são demonstradas de imediato na entrevista de emprego ou nos primeiros dias de trabalho) e explorar tais habilidades em prol da empresa também é essencial para gerar engajamento.

 

O verbo engajar é, por fim, a ordem para a gestão de talentos nas pequenas empresas. O engajamento dos funcionários por meio do aprendizado, de comportamentos favoráveis e valorização é o que dá às empresas de pequeno porte a oportunidade de crescer.

 

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Afinal, como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa?

É importante entender como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa, afinal, por diversas vezes, essa prática é vista apenas como um custo não-estratégico. A realidade é que conduzir adequadamente os profissionais é uma das tarefas empresariais mais importantes.

Antes de falar mais sobre o assunto, é preciso compreender que o lucro de uma companhia pode ser otimizado de três principais formas: reduzindo os custos, aumentando as receitas ou maximizando a produtividade, criando-se, então, uma economia em escala.

Pensando nisso, preparamos este guia. Hoje, você vai entender com clareza como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa. Continue lendo e fique por dentro do assunto!

Redução de custos com evasão de colaboradores

Na maioria das vezes, a saída de pessoas do quadro de funcionários não é nenhuma vantagem para a companhia. Há diversos custos envolvidos com esse processo, como as despesas com a rescisão contratual e os gastos para iniciar um novo processo de recrutamento.

Por esse motivo, investir na gestão de pessoas e criar boas políticas para retenção de talentos pode ser visto como uma ação estratégica. Ela previne perdas financeiras futuras, garantindo que os colaboradores fiquem por muito mais tempo na empresa.

Aumento da produtividade no dia a dia

Segundo este estudo, apenas 39% do expediente de trabalho é produtivo. Isso significa que o restante do tempo é perdido e gera custos desnecessários. Para aproveitar ao máximo o expediente, é preciso otimizar o nível de produtividade e motivação dos funcionários.

Nesse sentido, a gestão de pessoas tem um papel crucial. Ela garante a criação de metas inteligentes e desafiadoras, bem como o aumento do ânimo dos funcionários por meio de diversas práticas, como o reconhecimento e a melhoria da comunicação interna.

Mitigação de erros, acidentes e problemas operacionais

Muitos dos erros que acontecem dentro da empresa estão relacionados ao capital humano. Esses imprevistos aumentam o desperdício de materiais, o número de horas perdidas, ocasionam acidentes, conflitos interpessoais e podem até servir de base para processos trabalhistas.

A correta gestão de pessoas contribui para manter os profissionais alinhados e qualificados para o desempenho das tarefas diárias. Também contribui para a implementação de novos canais de comunicação, que facilitam a interlocução entre os integrantes do time.

Aumento na conversão de vendas

Muitos podem até não perceber, mas uma boa gestão de pessoas faz toda a diferença na forma como os clientes finais são atendidos. Isto é, quando os colaboradores são bem-tratados, também oferecem um melhor atendimento aos clientes e convertem mais vendas.

Uma prova disso é que, apenas em 2015, as empresas brasileiras perderam US$217 bilhões pelo mau atendimento. Ainda pelo mesmo motivo, 86% dos compradores migraram para a concorrência. A raiz desses números está na má gestão de pessoas, incapaz de cuidar bem dos funcionários e fazê-los, consequentemente, cuidar bem dos clientes.

Pronto, agora você estão por dentro do assunto! O adequado gerenciamento do capital humano contribui para reduzir custos de evasão, mitigar erros operacionais, aumentar a produtividade e converter um maior número de vendas. Assim, toda a companhia é beneficiada.

 

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Comunicação empática moderniza a gestão de RH e aumenta a confiança mútua

A qualidade da relação entre as pessoas e, em particular, do gestor e sua equipe, afeta significativamente o desempenho no trabalho. Por esse motivo, uma comunicação empática é apontada como uma excelente forma de estreitar e aperfeiçoar esse relacionamento.

A comunicação empática se baseia na empatia gerada entre os interlocutores, bem como na valorização e respeito do outro – metaforicamente, é “calçar os sapatos do outro”. No contexto organizacional, esse tipo de comunicação tem como princípio a troca e compreensão mútua, na qual líderes e liderados, ou demais interlocutores, se igualam para dialogar, entrar em acordo e, consequentemente, melhorar o trabalho e produtividade por meio de uma comunicação clara e respeitosa.

Por meio da comunicação empática, conseguimos uma relação mais respeitosa e métodos de gestão mais efetivos – melhor entendimento das situações vividas por cada pessoa e o melhor tratamento com o mesmo. Dessa forma, surge uma relação baseada em parceria e confiança mútua e, consequentemente, surge um “ânimo e admiração extra” para melhor comportamento profissional e melhor desempenho para a empresa.

É um tipo de comunicação baseada em identificação de emoções expressadas de forma verbal (escritas ou faladas) ou visual (gestos e fisionomias) que permite descobrir os motivos e intenção do outro: se é individualista ou tem espírito de equipe, se apresenta bom ou mau desempenho, se é engajado ou não é engajado com os valores da empresa, entre outros aspectos.

Mas a empatia só funciona se houver um segundo e mais importante passo por parte dos líderes: agir. Vale a ressalva que essas ações devem ser praticadas com a proposta de criar confiança no relacionamento.

São essas duas situações (descobrir e agir) que permitem reforçar o conceito da nova mentalidade dentro da organização: alavancar o potencial coletivo de conhecimento das empresas, que está inserida no mais recente papel criado para o setor de RH, que é do Designer Organizacional.

Trata-se do profissional que apresenta um posicionamento mais assertivo sobre o presente e o futuro da empresa. É responsável por ampliar as competências organizacionais da equipe de trabalho e repensar seu propósito dentro da empresa ao redesenhar papéis, prioridades, planos, investimentos e outros fatores fundamentais à realização da estratégia corporativa.

Atuando com foco no grupo e não no indivíduo, o Designer Organizacional que pratica a comunicação empática também contribui para aperfeiçoar o relacionamento interno e administrar um problema quase inevitável no ambiente de trabalho: a acirrada competitividade entre os profissionais por destaque perante os superiores, também conhecida como “briga de egos”, em uma disputa para ver quem se sai melhor na função.

 

 

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Engajar líderes a cuidar das equipes facilita a gestão de pessoas

Líderes de recursos humanos descentralizam a administração do capital humano e incentivam os gestores a cuidar de sua equipe

Não é de hoje que se ouve de muitos executivos de recursos humanos que os verdadeiros responsáveis pela gestão de pessoas são os líderes de negócio. Na esteira da ascensão do que seria o RH estratégico — jargão que ficou comum entre os profissionais — os gestores passariam a avaliar, a desenvolver e a engajar o próprio time.

O discurso, embora bonito — já que os trabalhadores se tornariam o principal ativo das companhias e, por meio de seu bom desempenho, se atingiria o resultado planejado —, na prática é difícil de acontecer.

Para o professor Anderson Sant’anna, da Fundação Dom Cabral, um dos impeditivos para que essa transição ocorra é a mentalidade das próprias corporações, que olham apenas para seus números e lucros. “No dia a dia, essa pressão por bater metas acaba se sobrepondo à responsabilidade de lidar com pessoas, e o gestor opta pelo o que é mais cobrado”, afirma.

Com chefes orientados às questões financeiras, sobra para o RH o papel de identificar necessidades, aprimorar competências e estimular os funcionários. “Imagine numa empresa com 500 trabalhadores. Se o gestor não pegar para si essa responsabilidade, no mínimo o RH terá de fazer a gestão de umas 300 pessoas”, diz Ana Karina Dias, sócia da consultoria multinacional McKinsey. Quando se empodera a liderança, a área de gestão de pessoas se torna uma facilitadora dos processos e consegue se concentrar em outras questões, como a contribuição da mão de obra para atender à estratégia do negócio.

Diminuindo etapas

Na farmacêutica Bristol-Myers Squibb, a tentativa de inversão dos papéis começou há quatro anos, mas saiu de fato do campo das intenções somente um ano depois.

A empresa, que conta com um time de 300 funcionários e apenas quatro deles na área de recursos humanos, investiu numa série de sistemas para que alguns procedimentos, como o agendamento de férias, passassem a ser tarefa dos gestores. “Hoje, eles conseguem contratar pessoas abrindo a requisição em um centro de serviço compartilhado, sem a necessidade de passar pelo RH. No processo seletivo, eles também são os primeiros a entrevistar os candidatos. E, com o tempo, pretendemos que o envolvimento de terceiros seja menor ainda, com autonomia total do gestor”, diz Jennifer Wendling, diretora de recursos humanos.

Na indústria química DuPont, que conta com 2 300 funcionários, aconteceu um processo semelhante. Dez anos atrás, o RH implantou o que chama de Performance Partnership (“Parceria para o desempenho”), com o qual pretendia mudar a mentalidade dos executivos sobre o papel da área de gestão de pessoas.

Mas a ideia só começou a pegar em 2015, quando a multinacional lançou uma ferramenta online que permite aos gestores, de forma quase autônoma (apenas com a validação do superior imediato), demitir, promover, contratar e controlar questões como férias e horas extras. A mudança não foi fácil, como revela Simone Bianche, diretora de RH na subsidiária brasileira. “A DuPont, assim como a maioria das empresas, era uma organização paternalista. Quando começamos essas discussões, alguns líderes diziam para nós que estavam há 20, 30 anos na companhia e nunca haviam precisado olhar para a própria carreira. Eu respondia: ‘Que sorte que você teve, porque colocar essa responsabilidade na mão de outra pessoa é muito arriscado’. Essa autonomia é uma forma de delegar o cuidado da vida profissional de cada funcionário para ele mesmo.”

Ônus e bônus

Além das questões práticas, alterar esses papéis que por anos estavam bem determinados passa por outras questões. Primeiro, é preciso um grande trabalho de comunicação para que os líderes não entendam que a área de recursos humanos está apenas querendo se livrar de algumas responsabilidades — e dando mais trabalho para eles.

Segundo, o próprio RH, embora capitaneie esse discurso, tem resistência em transferir funções para os executivos, porque isso pode significar perda de poder. “É claro que, inicialmente, houve uma resistência. Os gestores ouviam esse discurso e pensavam: ‘O RH está delegando mais uma função para mim’”, diz Simone, da DuPont. De outro lado, a equipe de RH gostava que os líderes dependessem dela para contratar ou demitir. “Se eles deixassem essas tarefas, o que o RH faria na empresa? Se aproveitando dessas fragilidades, do ‘eu não quero deixar de fazer’ e ‘você não quer assumir’, não há mudança.”

Para evitar esse jogo de autossabotagem de ambas as partes, a DuPont começou um processo de preparação dos chefes, que, além de treinamentos e uma comunicação transparente, contou com a abertura de dados que antes ficavam apenas na guarda da área de recursos humanos — como os salários. “Não dá para ter autonomia  sem informações”, afirma Simone.

Ao mesmo tempo, com acesso às informações e menores etapas para exercer alguns processos, o que antes era encarado como mais uma tarefa na rotina atribulada dos executivos, agora é facilmente integrada no dia a dia dos profissionais. Na Bristol, apenas com a implementação do sistema de requisição de férias, o processo, que contava com até cinco etapas, foi reduzido para apenas duas. “No meio de metas e objetivos do negócio, cuidar das pessoas não deve ser uma sobrecarga. E só conseguiremos isso se simplificarmos as tarefas. Globalmente, estamos revendo nossas políticas e práticas para diminuir essas barreiras e facilitar ainda mais a gestão”, afirma Jennifer.

Quem sou eu?

De acordo com a executiva da Bristol,  a perda de poder do RH é apenas momentânea, já que ele vai sair de atividades transacionais e se ocupar com funções “transformacionais”, com impacto em toda a organização. “Você perde algumas coisas, mas fica livre para ter uma responsabilidade maior”, diz.

Quando a mudança de fato acontece — o que leva alguns anos, no melhor dos mundos —, o líder de recursos humanos consegue, finalmente, ocupar um papel mais nobre. “Todos os gestores deveriam gastar 90% do tempo com sua equipe, e não executando tarefas do dia a dia. O RH como parceiro estratégico vai ajudar na estrutura de como isso será feito”, afirma Simone. A DuPont, ela diz, está perto de alcançar essa “fluidez” — embora reconheça que o modelo perfeito não existe. 

 

 

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