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Empresas que enriquecem têm funcionários mais engajados – e vice-versa

Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas estão as recompensas, identificação com a liderança e oportunidades de carreira.

Com a melhora da economia, os funcionários estão mais motivados nas empresas em que trabalham. O índice de engajamento é o maior desde 2011, de acordo com uma pesquisa da consultoria e corretora de seguros Aon.

O aumento tem relação com a melhora da economia e, consequentemente, com a alta da receita nas empresas. Empresas que enriqueceram viram a motivação de seus funcionários subir. A pesquisa aponta que um aumento de 3 pontos nos lucros está diretamente ligado a um crescimento de 5 pontos no engajamento no ano seguinte.

“As companhias passaram a investir no capital humano e bem-estar dos funcionários, pois perceberam que o colaborador engajado e verdadeiramente feliz se doa e entrega mais do que o esperado. Em um cenário macroeconômico ruim, esses são fatores que fazem a diferença no balanço final de cada organização”, esclarece Daniela Junqueira Segre, líder de consultoria em talento e engajamento da Aon Brasil.

Funcionários mais engajados falam bem da empresa para outras pessoas, ficam na companhia por mais tempo e têm resultados melhores, diz a pesquisa.

As empresas, portanto, vivem um ciclo virtuoso. Quanto maior o crescimento da receita, maior o engajamento. Ao mesmo tempo, funcionários motivados produzem mais e ajudam no avanço da companhia.

Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho estão as recompensas e reconhecimento, identificação com a liderança e oportunidades de carreira. Uma das surpresas este ano foi o aumento da preocupação com o futuro dos funcionários. Eles querem maior exposição à liderança sênior e estar mais próximos das decisões estratégicas, diz o documento.

A pesquisa

O engajamento cresce desde 2002, com apenas uma pequena queda em 2016 principalmente por conta da crise econômica e dificuldades financeiras das companhias.

Cerca de 65% dos colaboradores está altamente engajado ou engajado, contra 21% que estão passivos e 14% ativamente desengajados. No ano anterior, o índice era de 63%.

Algumas regiões foram mais responsáveis por aumentar o nível global de engajamento. O índice cresceu 2 pontos na Europa, 3 na Ásia e 5 na África e se manteve estável nas Américas. A América Latina é a região que tem as equipes mais motivadas: o índice é de 75% na região. O Brasil viu uma queda no nível de engajamento, consequência da crise e redução do PIB no país em 2016.

O relatório avalia o engajamento de funcionários de mais de 1 mil organizações em todo o mundo, de diferentes tamanhos e mais de 60 setores estão representados. Seus dados são provenientes de mais de 8 milhões de respostas coletadas em 2016 e 2017.

 

Compartilhado de: Revista Exame

Empresas buscam profissionais com alta capacidade de resolver problemas

A capacidade de resolução de problemas é uma das competências mais importantes que as empresas buscam nos profissionais de hoje. A Febracis, por exemplo, aponta que durante as dinâmicas e exercícios realizados nos processos seletivos, essa atribuição é altamente desejada pelas companhias.

Para a instituição, os profissionais que não têm medo de fazer perguntas, que dão atenção aos detalhes, não supõe, conclui a partir de uma análise estruturada, não têm pressa para implementar uma solução, não fica tentando encontrar culpados, têm paciência e autocontrole, têm alta performance profissional são os que possuem características fundamentais de um bom “solucionador de problemas”. A Febracis também compartilha 7 dicas para quem quer desenvolver essa característica.

Não se desespere:

A primeira reação de muitas pessoas diante do problema é se desesperar. O desespero leva à ansiedade, e a ansiedade destrói as chances de você conseguir aproveitar seus conhecimentos e experiência para resolver problemas. Portanto, ao ver um obstáculo, se tranquilize. Só assim você será capaz de elaborar um plano de ação que solucione a questão.

Mostre aos seus superiores que eles podem contar com você:

Ao verificar algum problema, elabore um plano de ação e leve-o aos seus superiores. Mostre quais são suas estratégias para solucionar a questão, o prazo que levará e as ferramentas que você precisa para concretizar as medidas propostas. Esse tipo de atitude mostra proatividade, transparência e organização, o que fará com que a alta liderança da empresa confie em você como um solucionador de problemas.

Compreenda o que de fato está acontecendo:

Quando surge uma adversidade, é fundamental que você não parta imediatamente para uma possível solução. Afobar-se para resolução do problema também não é nada bom: é preciso um equilíbrio. Assim sendo, pare por um instante e tente compreender a fundo como o problema começou, por que ele ocorreu para, aí sim, elaborar um plano de ação para solucioná-lo.

Não tente encontrar culpados, encontre soluções:

Algo muito comum que acontece nas empresas quando surge algum problema é um esforço imediato para encontrar culpados. Por mais que seja importante saber o que está acontecendo, esse não é o momento para descobrir quem errou ou punir essa pessoa. O primeiro passo deverá ser, sempre, trabalhar em busca de soluções.

Faça um plano de ação:

Depois que você tiver um quadro completo do que está acontecendo, formule um plano de ação, anotando o que deve ser feito. Se mais pessoas tiverem de ser envolvidas, converse com elas já que poderão ter outras sugestões. Um consenso nesse momento é muito importante.

Execute:

Depois de avaliar bem a situação e elaborar um plano de ação, chega um dos momentos mais difíceis: a execução. Confie no plano e mantenha sua posição quando precisar tomar decisões difíceis.

Desenvolva sua Inteligência Emocional:

A Inteligência Emocional (IE) é a capacidade humana de trazer o melhor de si e os melhores resultados, além da capacidade de se conectar com o meio social e de produzir os melhores resultados dessas conexões. Isso significa que uma pessoa dotada de uma IE bem desenvolvida é capaz de administrar suas emoções de forma que a capacidade do cérebro é utilizada com foco total na solução do problema, deixando a ansiedade e o desespero de lado.

Além disso, pessoas com um lado emocional bem trabalhado são persistentes, capazes de tomar decisões difíceis e altamente produtivas. Ou seja, são pessoas que não se deixam vencer frente às adversidades.

 

Compartilhado de: Revista Melhor Gestão de Pessoas

Saiba como pensar em gestão de talentos nas pequenas empresas

As pequenas empresas estão em franco crescimento no Brasil, representando 27% do PIB (Produto Interno Bruto) e 54% das vagas formais no mercado de trabalho, de acordo com dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) divulgados em 2017. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), uma pequena empresa no Brasil é aquela com até 49 funcionários, se for do setor comercial ou de serviços, ou com até 99 funcionários, se for do setor industrial. O faturamento também é fator determinante para sua qualificação como pequena empresa: o valor máximo deve ser de R$ 3,6 milhões ao ano.

Não podemos pensar que o fato de a empresa ter poucos funcionários vai isentá-la da necessidade de “cuidar” de quem trabalha no negócio e “acompanhar” seu potencial. Em muitos casos, os profissionais começam sua carreira nas pequenas empresas. A oportunidade pode não ser o “emprego dos sonhos”, mas é considerada um grande passo para o início de uma carreira promissora. Para que isso se torne realidade, é fundamental que o indivíduo seja “lapidado”, “orientado” e “preparado” para os maiores desafios do mercado.

Neste cenário, o clima organizacional é um aspecto importante para garantir que os profissionais se sintam motivados a crescerem junto com o negócio e se mantenham engajados em suas tarefas, aproveitando oportunidades de aprendizado e desenvolvimento.  Investir em um ambiente de trabalho agradável, tanto do ponto de vista visual quanto comportamental que estimule o crescimento, é um dos primeiros passos para contar com um clima organizacional favorável.

As pequenas empresas podem evoluir consideravelmente com um ambiente de estímulo ao aprendizado e ao desenvolvimento. Veja a seguir três fatores, interligados e igualmente importantes, que contribuem para este processo:

  • Financeiro: Um fato que parece óbvio (mas nem sempre seguido à risca) é ter um orçamento anual para oferecer salários atualizados com o padrão de mercado e benefícios ou compensações atraentes aos funcionários. Caso contrário, aumentam as chances deles saírem em busca de outras oportunidades, com a justificativa de procurarem maior “estabilidade financeira”.

 

  • Comportamental: Todo local de trabalho tem suas divergências de ideias e relações, mesmo que a empresa tenha poucos funcionários. Os motivos podem ser os mais diversos: alguém “leva” os problemas pessoais para dentro da empresa e “desconta” nos colegas, um funcionário “não vai com a cara do outro”, ou os funcionários discordam em relação à forma de trabalhar, entre outros.Por isso, é importante adotar uma política básica de gerenciamento de conflitos, pois estes, inevitavelmente, vão acontecer. Com a política, é possível, pelo menos, minimizar os degastes e evitar problemas de descontentamento, desengajamento e queda de rendimento profissional.

 

  • Educacional: Tão importante quanto a remuneração é ter um programa contínuo de treinamento e desenvolvimento corporativo, mais uma vez levando em consideração que é grande a chance de ter mão de obra em início de carreira.Essa é a melhor forma de conscientizar os funcionários sobre a cultura organizacional, seus direitos e deveres no dia a dia da empresa. E, finalmente, educá-los (tanto por meio de especialização interna quanto por meio de cursos externos) para desenvolver ao máximo suas habilidades (até mesmo aquelas que não são demonstradas de imediato na entrevista de emprego ou nos primeiros dias de trabalho) e explorar tais habilidades em prol da empresa também é essencial para gerar engajamento.

 

O verbo engajar é, por fim, a ordem para a gestão de talentos nas pequenas empresas. O engajamento dos funcionários por meio do aprendizado, de comportamentos favoráveis e valorização é o que dá às empresas de pequeno porte a oportunidade de crescer.

 

Compartilhado de: Revista Melhor Gestão de Pessoas

Afinal, como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa?

É importante entender como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa, afinal, por diversas vezes, essa prática é vista apenas como um custo não-estratégico. A realidade é que conduzir adequadamente os profissionais é uma das tarefas empresariais mais importantes.

Antes de falar mais sobre o assunto, é preciso compreender que o lucro de uma companhia pode ser otimizado de três principais formas: reduzindo os custos, aumentando as receitas ou maximizando a produtividade, criando-se, então, uma economia em escala.

Pensando nisso, preparamos este guia. Hoje, você vai entender com clareza como a gestão de pessoas aumenta os lucros da empresa. Continue lendo e fique por dentro do assunto!

Redução de custos com evasão de colaboradores

Na maioria das vezes, a saída de pessoas do quadro de funcionários não é nenhuma vantagem para a companhia. Há diversos custos envolvidos com esse processo, como as despesas com a rescisão contratual e os gastos para iniciar um novo processo de recrutamento.

Por esse motivo, investir na gestão de pessoas e criar boas políticas para retenção de talentos pode ser visto como uma ação estratégica. Ela previne perdas financeiras futuras, garantindo que os colaboradores fiquem por muito mais tempo na empresa.

Aumento da produtividade no dia a dia

Segundo este estudo, apenas 39% do expediente de trabalho é produtivo. Isso significa que o restante do tempo é perdido e gera custos desnecessários. Para aproveitar ao máximo o expediente, é preciso otimizar o nível de produtividade e motivação dos funcionários.

Nesse sentido, a gestão de pessoas tem um papel crucial. Ela garante a criação de metas inteligentes e desafiadoras, bem como o aumento do ânimo dos funcionários por meio de diversas práticas, como o reconhecimento e a melhoria da comunicação interna.

Mitigação de erros, acidentes e problemas operacionais

Muitos dos erros que acontecem dentro da empresa estão relacionados ao capital humano. Esses imprevistos aumentam o desperdício de materiais, o número de horas perdidas, ocasionam acidentes, conflitos interpessoais e podem até servir de base para processos trabalhistas.

A correta gestão de pessoas contribui para manter os profissionais alinhados e qualificados para o desempenho das tarefas diárias. Também contribui para a implementação de novos canais de comunicação, que facilitam a interlocução entre os integrantes do time.

Aumento na conversão de vendas

Muitos podem até não perceber, mas uma boa gestão de pessoas faz toda a diferença na forma como os clientes finais são atendidos. Isto é, quando os colaboradores são bem-tratados, também oferecem um melhor atendimento aos clientes e convertem mais vendas.

Uma prova disso é que, apenas em 2015, as empresas brasileiras perderam US$217 bilhões pelo mau atendimento. Ainda pelo mesmo motivo, 86% dos compradores migraram para a concorrência. A raiz desses números está na má gestão de pessoas, incapaz de cuidar bem dos funcionários e fazê-los, consequentemente, cuidar bem dos clientes.

Pronto, agora você estão por dentro do assunto! O adequado gerenciamento do capital humano contribui para reduzir custos de evasão, mitigar erros operacionais, aumentar a produtividade e converter um maior número de vendas. Assim, toda a companhia é beneficiada.

 

Compartilhado de: Solides

Comunicação empática moderniza a gestão de RH e aumenta a confiança mútua

A qualidade da relação entre as pessoas e, em particular, do gestor e sua equipe, afeta significativamente o desempenho no trabalho. Por esse motivo, uma comunicação empática é apontada como uma excelente forma de estreitar e aperfeiçoar esse relacionamento.

A comunicação empática se baseia na empatia gerada entre os interlocutores, bem como na valorização e respeito do outro – metaforicamente, é “calçar os sapatos do outro”. No contexto organizacional, esse tipo de comunicação tem como princípio a troca e compreensão mútua, na qual líderes e liderados, ou demais interlocutores, se igualam para dialogar, entrar em acordo e, consequentemente, melhorar o trabalho e produtividade por meio de uma comunicação clara e respeitosa.

Por meio da comunicação empática, conseguimos uma relação mais respeitosa e métodos de gestão mais efetivos – melhor entendimento das situações vividas por cada pessoa e o melhor tratamento com o mesmo. Dessa forma, surge uma relação baseada em parceria e confiança mútua e, consequentemente, surge um “ânimo e admiração extra” para melhor comportamento profissional e melhor desempenho para a empresa.

É um tipo de comunicação baseada em identificação de emoções expressadas de forma verbal (escritas ou faladas) ou visual (gestos e fisionomias) que permite descobrir os motivos e intenção do outro: se é individualista ou tem espírito de equipe, se apresenta bom ou mau desempenho, se é engajado ou não é engajado com os valores da empresa, entre outros aspectos.

Mas a empatia só funciona se houver um segundo e mais importante passo por parte dos líderes: agir. Vale a ressalva que essas ações devem ser praticadas com a proposta de criar confiança no relacionamento.

São essas duas situações (descobrir e agir) que permitem reforçar o conceito da nova mentalidade dentro da organização: alavancar o potencial coletivo de conhecimento das empresas, que está inserida no mais recente papel criado para o setor de RH, que é do Designer Organizacional.

Trata-se do profissional que apresenta um posicionamento mais assertivo sobre o presente e o futuro da empresa. É responsável por ampliar as competências organizacionais da equipe de trabalho e repensar seu propósito dentro da empresa ao redesenhar papéis, prioridades, planos, investimentos e outros fatores fundamentais à realização da estratégia corporativa.

Atuando com foco no grupo e não no indivíduo, o Designer Organizacional que pratica a comunicação empática também contribui para aperfeiçoar o relacionamento interno e administrar um problema quase inevitável no ambiente de trabalho: a acirrada competitividade entre os profissionais por destaque perante os superiores, também conhecida como “briga de egos”, em uma disputa para ver quem se sai melhor na função.

 

 

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Engajar líderes a cuidar das equipes facilita a gestão de pessoas

Líderes de recursos humanos descentralizam a administração do capital humano e incentivam os gestores a cuidar de sua equipe

Não é de hoje que se ouve de muitos executivos de recursos humanos que os verdadeiros responsáveis pela gestão de pessoas são os líderes de negócio. Na esteira da ascensão do que seria o RH estratégico — jargão que ficou comum entre os profissionais — os gestores passariam a avaliar, a desenvolver e a engajar o próprio time.

O discurso, embora bonito — já que os trabalhadores se tornariam o principal ativo das companhias e, por meio de seu bom desempenho, se atingiria o resultado planejado —, na prática é difícil de acontecer.

Para o professor Anderson Sant’anna, da Fundação Dom Cabral, um dos impeditivos para que essa transição ocorra é a mentalidade das próprias corporações, que olham apenas para seus números e lucros. “No dia a dia, essa pressão por bater metas acaba se sobrepondo à responsabilidade de lidar com pessoas, e o gestor opta pelo o que é mais cobrado”, afirma.

Com chefes orientados às questões financeiras, sobra para o RH o papel de identificar necessidades, aprimorar competências e estimular os funcionários. “Imagine numa empresa com 500 trabalhadores. Se o gestor não pegar para si essa responsabilidade, no mínimo o RH terá de fazer a gestão de umas 300 pessoas”, diz Ana Karina Dias, sócia da consultoria multinacional McKinsey. Quando se empodera a liderança, a área de gestão de pessoas se torna uma facilitadora dos processos e consegue se concentrar em outras questões, como a contribuição da mão de obra para atender à estratégia do negócio.

Diminuindo etapas

Na farmacêutica Bristol-Myers Squibb, a tentativa de inversão dos papéis começou há quatro anos, mas saiu de fato do campo das intenções somente um ano depois.

A empresa, que conta com um time de 300 funcionários e apenas quatro deles na área de recursos humanos, investiu numa série de sistemas para que alguns procedimentos, como o agendamento de férias, passassem a ser tarefa dos gestores. “Hoje, eles conseguem contratar pessoas abrindo a requisição em um centro de serviço compartilhado, sem a necessidade de passar pelo RH. No processo seletivo, eles também são os primeiros a entrevistar os candidatos. E, com o tempo, pretendemos que o envolvimento de terceiros seja menor ainda, com autonomia total do gestor”, diz Jennifer Wendling, diretora de recursos humanos.

Na indústria química DuPont, que conta com 2 300 funcionários, aconteceu um processo semelhante. Dez anos atrás, o RH implantou o que chama de Performance Partnership (“Parceria para o desempenho”), com o qual pretendia mudar a mentalidade dos executivos sobre o papel da área de gestão de pessoas.

Mas a ideia só começou a pegar em 2015, quando a multinacional lançou uma ferramenta online que permite aos gestores, de forma quase autônoma (apenas com a validação do superior imediato), demitir, promover, contratar e controlar questões como férias e horas extras. A mudança não foi fácil, como revela Simone Bianche, diretora de RH na subsidiária brasileira. “A DuPont, assim como a maioria das empresas, era uma organização paternalista. Quando começamos essas discussões, alguns líderes diziam para nós que estavam há 20, 30 anos na companhia e nunca haviam precisado olhar para a própria carreira. Eu respondia: ‘Que sorte que você teve, porque colocar essa responsabilidade na mão de outra pessoa é muito arriscado’. Essa autonomia é uma forma de delegar o cuidado da vida profissional de cada funcionário para ele mesmo.”

Ônus e bônus

Além das questões práticas, alterar esses papéis que por anos estavam bem determinados passa por outras questões. Primeiro, é preciso um grande trabalho de comunicação para que os líderes não entendam que a área de recursos humanos está apenas querendo se livrar de algumas responsabilidades — e dando mais trabalho para eles.

Segundo, o próprio RH, embora capitaneie esse discurso, tem resistência em transferir funções para os executivos, porque isso pode significar perda de poder. “É claro que, inicialmente, houve uma resistência. Os gestores ouviam esse discurso e pensavam: ‘O RH está delegando mais uma função para mim’”, diz Simone, da DuPont. De outro lado, a equipe de RH gostava que os líderes dependessem dela para contratar ou demitir. “Se eles deixassem essas tarefas, o que o RH faria na empresa? Se aproveitando dessas fragilidades, do ‘eu não quero deixar de fazer’ e ‘você não quer assumir’, não há mudança.”

Para evitar esse jogo de autossabotagem de ambas as partes, a DuPont começou um processo de preparação dos chefes, que, além de treinamentos e uma comunicação transparente, contou com a abertura de dados que antes ficavam apenas na guarda da área de recursos humanos — como os salários. “Não dá para ter autonomia  sem informações”, afirma Simone.

Ao mesmo tempo, com acesso às informações e menores etapas para exercer alguns processos, o que antes era encarado como mais uma tarefa na rotina atribulada dos executivos, agora é facilmente integrada no dia a dia dos profissionais. Na Bristol, apenas com a implementação do sistema de requisição de férias, o processo, que contava com até cinco etapas, foi reduzido para apenas duas. “No meio de metas e objetivos do negócio, cuidar das pessoas não deve ser uma sobrecarga. E só conseguiremos isso se simplificarmos as tarefas. Globalmente, estamos revendo nossas políticas e práticas para diminuir essas barreiras e facilitar ainda mais a gestão”, afirma Jennifer.

Quem sou eu?

De acordo com a executiva da Bristol,  a perda de poder do RH é apenas momentânea, já que ele vai sair de atividades transacionais e se ocupar com funções “transformacionais”, com impacto em toda a organização. “Você perde algumas coisas, mas fica livre para ter uma responsabilidade maior”, diz.

Quando a mudança de fato acontece — o que leva alguns anos, no melhor dos mundos —, o líder de recursos humanos consegue, finalmente, ocupar um papel mais nobre. “Todos os gestores deveriam gastar 90% do tempo com sua equipe, e não executando tarefas do dia a dia. O RH como parceiro estratégico vai ajudar na estrutura de como isso será feito”, afirma Simone. A DuPont, ela diz, está perto de alcançar essa “fluidez” — embora reconheça que o modelo perfeito não existe. 

 

 

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Empresas brasileiras alteram dinâmica das pesquisas de engajamento

Estudo da Willis Towers Watson aponta que pesquisas menores e mais frequentes (Pulse Survey) são utilizadas por 25% das companhias entrevistadas. Tendência é que esse número cresça devido a mudanças comportamentais

Manter funcionários engajados é um dos principais desafios que as organizações enfrentam hoje. Uma maneira de mensurar o engajamento e alinhar as expectativas dos empregados, do RH e da liderança das empresas é por meio das pesquisas. Porém, devido as mudanças tecnológicas dos últimos anos e a velocidade com que as informações são transmitidas, as tradicionais e grandes pesquisas de clima começaram a perder sentido. É o que apontou o estudo realizado pela Willis Towers Watson, empresa de consultoria, corretagem e soluções.

Realizada com 261 empresas brasileiras, em agosto desse ano, a pesquisa Melhores Práticas de Clima e Engajamento constatou que 73% das empresas realizam pesquisas com empregados, sendo que 52% aplicam as análises anualmente com seus funcionários e 37% a cada dois anos. “63% das empresas entrevistadas já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (Pulse Survey), porém, hoje, apenas 25% já realizam esse tipo de estudo com seus funcionários”, complementa Erika Graciotto, Líder da Área de Employee Insights da Willis Towers Watson no Brasil.

O estudo apontou ainda que as pesquisas de clima e engajamento continuarão existindo nas organizações, mas em formatos diferentes. Ao menos 72% dos entrevistados afirmam que acreditam que no futuro próximo as pesquisas serão menores e abordarão a percepção diária do empregado e outros 27% acreditam que os games podem ser a forma mais indicada de abordar os funcionários. “De uma forma geral, percebemos que as empresas sentem a necessidade da mudança, porém, precisamos ainda de uma mudança de mentalidade da liderança e dos RHs. Eles têm que deixar de ver essas pesquisas como uma forma de comparar o resultado de um ano com o outro, focando no que evoluiu ou decaiu, mas passando a olhar para a busca de informações mais relevantes para o negócio. 69% dos entrevistados afirmaram que as pesquisas com empregados são estratégicas para a liderança”, aponta Érika.

Entre os principais fatores que levam as empresas a aplicarem pesquisas de engajamento está o alinhamento da cultura organizacional (54%), a identificação de pontos fortes e fracos na experiência do empregado (46%), tomar melhores decisões sobre programas e políticas de gestão de pessoas (45%) e medir a efetividade da liderança (41%). Entretanto, nota-se que alguns temas estratégicos atuais, como produtividade e diversidade, ainda ficam em segundo plano.

“Ainda vemos que as empresas utilizam as pesquisas de engajamento com olhar de retrovisor, para ver o que mudou e não para planejar o futuro. Entretanto, com os ciclos de transformação culturais cada vez mais rápidos, surge a necessidade de manter uma escuta ativa e frequente com líderes e colaboradores. Por isso, acreditamos que nos próximos anos as pesquisas estarão mais alinhadas com as necessidades do negócio, sem preocupação de avaliar a evolução ponto a ponto”, finaliza.

 

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